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Durante a construção um edifício (R$53milhões), a empresa que estava executando o contrato quebrou com 94,5% da obra executada. Faltavam ainda serviços de climatização, elétrica, hidráulica, envidraçamento, pintura, gesso e automação predial. Todos os serviços que estavam inconclusos eram essenciais para o uso do edifício, e tinham que ser concluídos em até 7 meses.
Aqui vale um pensamento… quanto vale um edifício 94,5% concluído, mas sem ar condicionado, sem parte da elétrica, sem automação? NADA. Ou seja, alguns serviços são essenciais, e sem eles não tínhamos como ocupar o prédio.
A primeira ideia, como é mais simples e comum, foi a de contratar uma empresa para concluir o edifício, com um contrato remanescente de quase R$1,8 milhões. No entanto, a maioria destes serviços seriam terceirizados, como a automação e a climatização, que somavam mais de R$1 milhão, e a contratação desses serviços seria mais cara, pois a empresa teria lucro sobre os serviços terceirizados. Além disso, a subcontratação poderia falhar, e chegarmos a 99% da obra concluída e dos recursos gastos, a ainda assim não ocupar o prédio.
A solução? Fracionamento dos contratos.
Separamos todos os serviços remanescentes em 7 contratos, sendo um de cada especialização. Alguns serviços, como gesso, eram bastante baratos (ordem de R$45mil), enquanto outros, como a climatização, chegavam a mais de R$500mil.
O orçamento total de referência (máximo) para contratar chegou nos mesmos R$1,8milhões, mas as contratações em si ocorreram com bom desconto, chegando a um gasto previsto de R$ 1,61milhões. OPA! Economia garantida.
Porém, você já gerenciou 7 contratos que atuam em áreas simultâneas, interferindo diretamente um no outro? Não é fácil.
Montamos uma equipe de 3 pessoas (engenharia civil, mecânico e eletricista) com grande dedicação a este edifício. Tínhamos reuniões semanais para alinhar o andamento de cada contrato, e principalmente, prever as interferências e suas soluções.
Um dos maiores problemas era a conclusão do contrato de elétrica, que requeria trabalho em forro de gesso, onde a equipe de climatização estava trabalhando. E, com o gesso aberto, a equipe de automação não conseguiu concluir o comissionamento do imóvel de forma a garantir a eficiência prevista.
Tivemos que trabalhar em períodos alternados, realizar testes de final de semana, acelerar alguns contratos e mudar o cronograma de outros, e tudo isso sem aumentar o custo do projeto, pois a premissa era da economia.
Faltando 3 dias para o prazo final desta obra, o último contrato foi concluído. Desse caso, podemos aprender alguns pontos:
- Gestão efetiva de contratos gera economia;
- O fracionamento é uma opção válida, embora de maior risco;
- A maior fragilidade do cronograma de contratos está na interferência dos serviços, e não na execução de cada serviço isoladamente;
- Prazos podem ser cumpridos!
Esse desafio foi, em termos de operação, um dos maiores da minha vida. Concluir a entrega do imóvel no prazo e com custo reduzido foi uma vitória, porém muito suada.
Empresas que investem em qualidade gerencial de suas equipes tendem a conseguir este resultado, enquanto aquelas que se orgulham de “fazer a melhor execução técnica” quebram a cara. O sucesso da conclusão de um empreendimento não é linear, e requer um trabalho diário de gestão.
Sem paradigmas, sem preconceitos, sem politicagem. Apenas gestão.
